2018年度优秀项目经理和优秀项目总工 　　一、中国电建优秀项目经理（集团级） 　　李三民 张 伟 张喜林 金风清 　　二、公司优秀项目经理（公司级） 　　宋茂兴 张玉涛 鲁 斌 肖 亮 张 刚 郭文峰　王 昆 田小清 张小亮 牛永杰 窦维军 董 党　胡绍磊 施 蕾 吕理军 李志华 吴 祥 朱晓峰　周远海 程丙权 彭朝晖 葛占杰 　　三、公司优秀项目总工 　　万志栋 何 斌 倪宏涛 李云雷 潘新波 李三伟闫天亮 李嫄春 王 飞 周 沛 王云鹏 熊 翔　闫宝磊 程 雨 严开义 周 奇 张亚峰 夏华磊　张海山 李 恒 盛东峰 王明朝 刘光然 张 强　吴 伟

深圳茅洲河水环境综合整治工程:创新提升抓履约扎实推进深圳区域一体化管理 　　深圳茅洲河水环境综合整治工程是一项长期的、复杂的工程，2016 年至 2018 年，茅洲河项目累计完成 1260 公里的各种管网施工任务，累计完成产值近20 亿元，并创下单月结算产值2.2 亿元的纪录。 　　一、锁定目标，精心组织，千方百计确保项目良好履约 　　“样板引路”、“十禁六不准”助推安全标准化快速施工。以“样板引路”为引领，实行生产有记录、质量可追溯、责任可界定，助推标准化快速施工。项目部编制印发了《正本清源标准化施工手册》，采用 BIM 技术，建立施工模型，组建可视化技术交底培训视频；建立员工手机工程安全助手 APP（掌控安全）；制作安全、技术、质量交底二维码，关键工序推行实名制。率先深入推行管网施工“十条禁令”和管线保护六条“不准”，有效确保了项目质量、安全总体受控。 　　倒排工期供图作战，坚决打赢黑臭水体治理攻坚战。针对市政道路的雨污分流管网、社区城中村的正本清源施工任务，项目部倒排工期，将施工任务细化到每条道路、每个社区的每个工作面，详细分解每一天的进度任务。全面实行工区化管理、全面推行动态挂图作战，将每个工区管网图、社区框图放大复印贴满所有办公室的墙上,明确时间表、完善责任链，每天完成的管网公里数都进行标注，每完成一米标注一米，做到进度掌握于心，确保任务目标实现。 　　创新工艺引进新技术，打造水环境治理品牌。项目部加大科技创新力度，引进 CCTV 机器人和 QV 管道潜望镜进行管道监测；购买管道探测仪和探地雷达；应用静音植桩机和免共振植桩机，运用 BIM 技术进行现场技术安全交底，采用水平螺旋顶管机进行施工。 　　现场管理扁平化、劳务管理实名化。将工区管理人员按区、片进行划分，实施实名责任制，现场谁负责谁管理，实现管理网格化。另一方面采用钉钉管理平台，建立项目部办公及影像日报群。 　　二、主动作为，设计超前，强化 EPC 模式设计引领作用 　　茅洲河水环境治理工程为集团内 EPC 总承包模式，有别于施工总承包项目。项目部坚持强化设计统筹，注重发挥设计龙头作用，确保公司设计院早介入、全力协助配合集团的华东院、西北院，早调查早发现问题、早优化解决。在施工中逐步强化和发挥设计施工的引领作用，各项工作计划的超前性、可控性不断提升，有效避免施工中的盲动行为。同时，坚持与业主共同推动 EPC 管理模式下设计优化工作机制的形成，促进了现场快速协调机制的形成和实施。 　　三、资源共享，降低成本，全力推进区域一体化管理 　　2018年深圳在建项目有茅洲河综合整治三标、正本清源、鹏城河、观澜河牛咀水、石岩水库水质提升等 5 个项目，逐步形成了“根据地”模式的深圳区域化项目群。茅洲河项目作为后续中标的龙岗龙观和大空港项目的根据地和先遣队，迅速调派各项管理人员进驻新项目现场，实现了当天中标进场办公，施工后勤正常运转的“深圳速度”，实现区域内党务、财务、经营、技术等管理片区化，大家群策群力，最大程度解决问题、降低成本，间接费得到控制，整体经营状况良好，充分发挥了“根据地”模式的深圳区域化项目群作用。 　　四、锻炼队伍，培养青干，加速区域一体化管理进程 　　项目部努力营造爱才、惜才、重才、用才的良好氛围，积极开展了导师带徒活动，组织技能过硬和经验丰富的工程技术人员和专业管理人员以导师的身份，通过“传、帮、带”的方式，对年轻干部进行定期目标化培养，帮助他们快速成为骨干力量。 　　（张喜林） 　　 深圳茅洲河水环境综合整治工程

郑州南四环快速化工程:区域统筹强管理 勇于创新促发展 　　公司承建的南四环快速化工程合同工期为 18 个月，按照建设单位要求，主线必须在2019 年 6 月 30 日具备高架通车条件，地面道路及互通立交在2019 年 12 月 31 日贯通。 　　一、管理思路及方法 　　工程区域化，项目工区化。南四环项目按公司工程区域化、项目工区化要求，成立一个项目部，下设三个工区，技术、经营、财务、物资系统实行项目部集中统一管理，各工区派驻人员在项目部集中办公，切实做到减员提质增效。由项目部统一编制各种管理制度及办法，对接项目公司、建委指挥部、质监站等上级管理部门。统一对外汇报和协调，减少了各工区人员投入。同时优势资源得到有效整合，在节段梁架设方面，各工区架梁任务进行统筹安排,合理优化资源配置，将架梁设备利用率最大化。材料采购和劳务分包方面由项目部统一招标，公平、公正、进行劳务分包，统一发布劳务限价，钢模板、特种设备等资源项目部工区间共享。 　　认清项目重点、难点、关键点。通过反复论证、对比对项目实施过程中有可能遇到的重点、难点，超前进行分析和预判。本工程桥梁工程采用短线法悬臂拼装工艺，结构复杂、技术要求高、施工难度大，节段预制装配是国内装配化的新技术，施工工艺具有很大挑战性，如何采用先进的工艺等方面，做好预制节段箱梁的现场拼装，确保质量、安全、进度等是工程的重点。 　　科学组织、统筹安排是核心，紧盯难点不放松。项目部精心组织、科学施工，在面对征地拆迁难、管线错综复杂外围环境，项目班子成员召开专题会，划分任务，积极排查现场问题。在向项目公司、指挥部上报的同时，转变思想，不等不靠，主动与办事处、村委会、产权单位对接，同时与设计对接，进行设计变更。 　　紧紧围绕标准化，实验先行、样板引路、以点带面、一次达标、全面创优、增创效益。项目部坚持标准化管理，以目标倒推计划，以时间倒推工序，以进度倒推管理。一是四个标准化管理时刻不放松，每道工序开始前，项目组织首件验收，坚持样板引路、试验先行、以点带面的原则。二是紧抓物资管理与现场签证。三是对分包工程施工工期、质量、安全等方面严格管理控制，实行分包工程施工全过程监控制度，严禁以包代管减少分包风险。四是在施工过程中严格落实新工艺各项要求。五是重视施工过程中影像资料等各种记录的收集。 　　二、取得的成绩及科技成效 　　截止 2 月底，已完成四个T构架设（108 榀节段梁），首联节段梁已基本接近尾声。后续工序正逐日加速，所有架设的节段梁，线型误差均控制在 5 毫米以内，大流水小循环逐步形成，为即将到来的架梁高峰打下来坚实的基础。先后完成科技立项19 项。在节段梁拼接中特采用履带吊、龙门吊、架桥机、汽车吊、桥面吊等组合施工，提高了工程施工效率。（牛永杰） 郑州南四环快速化工程